Weather Icon

Διπλωματία στην Επιχειρησιακή Διαχείριση κρατικών αμυντικών βιομηχανιών

Διπλωματία στην Επιχειρησιακή Διαχείριση κρατικών αμυντικών βιομηχανιών

Βασίλειος Μπαλτάς*

«Διπλωματία ονομάζεται η τέχνη (και η πρακτική) της διεξαγωγής διαπραγματεύσεων μεταξύ εκπροσώπων ομάδων ή κρατών (μέσω της αλληλεπίδρασης επαγγελματιών διπλωματών) σχετικά με θέματα που αφορούν την ειρήνη, το εμπόριο, τον πόλεμο, την οικονομία, τον πολιτισμό, το περιβάλλον, τα ανθρώπινα δικαιώματα, κ.α.) για την εύρεση κοινά αποδεκτών λύσεων μέσω της παράθεσης επιχειρημάτων».

«Μάνατζμεντ (management) ονομάζεται η Επιχειρησιακή Διαχείριση / διοίκηση των πόρων (resources) ενός οργανισμού, μίας επιχείρησης, ενός ιδρύματος εν γένει ή ενός φορέα οργάνωσης ατόμων, με στόχο την καλύτερη δυνατή λειτουργία του φορέα αυτού και η επίτευξη αποτελεσμάτων (οικονομικά, χρονικά, ποιοτικά, περιβαλλοντολογικά, κοινωνικά, επιχειρησιακά, κ.α.) στο πλαίσιο κάποιων στόχων».

Τι κοινό μοιράζονται οι δύο αυτοί ορισμοί; Απλούστατα, την ικανότητα στο να επιτευχθούν αποτελέσματα, δηλαδή την «αποτελεσματικότητα».

Τι είναι όμως η αποτελεσματικότητα; Σε ελεύθερη απόδοση είναι «η επίτευξη του καλύτερου δυνατού αποτελέσματος με τους λιγότερους απαιτούμενους πόρους (χρήμα, προσπάθεια, ανταλλάγματα, χρόνο, δικαιώματα, προνόμια, κ.α.).

Θεωρήσαμε χρήσιμη την μικρή αλλά διευκρινιστική αυτή αναφορά για να εστιάσουμε στα προσόντα (qualifications) που οφείλουν να διαθέτουν τα πρόσωπα στα οποία ανατίθεται η αποστολή να πετύχουν συγκεκριμένα αποτελέσματα ή/και να βελτιώσουν ανεπιθύμητες ή δυσμενείς καταστάσεις μεγάλων οργανισμών του δημοσίου, στις κρατικές αμυντικές βιομηχανίες και τις πρώτην ΔΕΚΟ.

Κι αυτό γιατί, όπως όλοι, πληροφορούμαστε κατά καιρούς από τα μέσα μαζικής επικοινωνίας και διαβάζουμε τακτικά σε έντυπα και αλλού, για την τοποθέτηση προσώπων σε διοικήσεις ιδρυμάτων, οργανισμών και γενικά σε υψηλές θέσεις (διοικήσεις) νομικών προσώπων της κρατικής μηχανής με στόχο να αναστρέψουν την αρνητική πορεία κάποιου απ΄αυτούς ή να διαμορφωθεί μια νέα αφετηρία, να εκκινήσει μια αναπτυξιακή διαδρομή και γενικά να συμβάλλουν στην καλύτερη λειτουργία τους.

Οι σχετικές ανακοινώσεις αναφέρουν αρχικά, πως τέτοια άτομα διαθέτουν σίγουρα μια «δέσμη» σημαντικών «θεωρητικών» προσόντων στοιχεία που βεβαίως έλαβαν υπόψη οι αποφασίζοντες και που θεωρητικά δημιουργούν προσδοκίες και προβάλλουν παρακαταθήκες για μια επιτυχημένη διαχείριση και λειτουργική διαδρομή, του κατά περίπτωση οργανισμού από τα πρόσωπα αυτά.

Βασικά, οι έχοντες γνώση του τρόπου λειτουργίας των επιχειρήσεων, εννοώντας των επιτυχημένων επιχειρήσεων, δηλαδή αυτών που διατηρούν μια «περίοπτη» λειτουργία, παρουσιάζουν αποτελέσματα, εμφανίζουν θετικούς δείκτες επιχειρηματικότητας και «αντέχουν» στις χρηματοοικονομικές αναλύσεις, κάθε τέτοια τοποθέτηση που έρχεται σε γνώση τους, την αντιμετωπίζουν, τουλάχιστον αρχικά, με επιφύλαξη και σκεπτικισμό.

Κι αυτό γιατί από την εμπειρία τους γνωρίζουν πως για την επιτυχή διοίκηση μεγάλων οργανισμών και την αποτελεσματική διαχείριση των παραμέτρων λειτουργίας τους, είναι αναγκαίο, τέτοια άτομα να συγκεντρώνονται κι άλλα εφόδια και προσωπικές δεξιότητες πέραν των θεωρητικών προσόντων όπως αυτά παρουσιάζονται μέσω των σπουδών και των τίτλων που απέκτησαν.

Μα, θα διερωτηθεί κανείς, δεν είναι ικανοποιητικά τα τόσα προσόντα που καταγράφονται στα βιογραφικά τέτοιων προσώπων; Δεν αποτελούν εγγύηση και δεν επαρκούν τόσοι τίτλοι σπουδών που αναφέρονται στη σύνοψη της καριέρας τους; Δεν είναι σημαντικά τα στοιχεία της σταδιοδρομίας τους και οι αξιοσημείωτες θέσεις που υπηρέτησαν προηγούμενα;

Η απάντηση είναι ΟΧΙ!

Δεν επαρκούν μόνο τα στοιχεία και τα προσόντα αυτά. Δεν απαξιώνουμε την παιδεία και τις θεμελιώδεις γνώσεις και δεξιότητες που αποκτά κανείς μέσω της πολύχρονης εκπαιδευτικής διαδικασίας στο αντικείμενο ή την κατεύθυνση που επέλεξε αλλά και την γενικότερη.

Απεναντίας, θεωρούμε την παιδεία και τη διάβαση μέσα από μια πολύχρονη εκπαιδευτική διεργασία (ιδιαίτερα την Πανεπιστημιακή και ερευνητική) αναπόσπαστο μέρος μια επιτυχημένης επαγγελματικής προσωπικότητας. Όμως, δεν επαρκεί αυτό για να εξελιχτεί ένα άτομο σε επιτυχημένο διαχειριστή (manager) των υποθέσεων ενός οργανισμού! Όπως δεν επαρκεί για ένα διπλωμάτη η απόκτηση μόνο τίτλων σπουδών και θεωρητικών γνώσεων αν δεν διαθέτει κι άλλα εφόδια – προσόντα.

Κάποιος που του κίνησαν το ενδιαφέρον τα παραπάνω, θα ρωτήσει, τι περισσότερο χρειάζεται;

Γνώμη μας είναι πως, απαραίτητα στοιχεία και προϋποθέσεις για ένα επιτυχημένο manager (ηγέτη, υψηλόβαθμο αλλά και σε χαμηλότερη βαθμίδα) είναι τρία, δηλ. «παιδεία», «εμπειρία» και «ικανότητα».

Αν και είμαστε διστακτικοί να τα ιεραρχήσουμε κατά σειρά σπουδαιότητας προκρίνουμε ωστόσο την «ικανότητα» ως το πρώτο μεταξύ ίσων.

Τα τρία αυτά στοιχεία κυριαρχούν στην όλη πλατφόρμα προσόντων και δεξιοτήτων και συμβάλλουν απόλυτα μεσο-μακροπρόθεσμα στην επιτυχία έχοντας μόνο αντίπαλο την «τύχη».

Πρώτο απαραίτητο από τα στοιχεία που απαιτούνται, όπως προαναφέρθηκε, είναι οι θεωρητικές γνώσεις ενός ατόμου, δηλαδή η παιδεία. Κι αυτό γιατί μέσω της παιδείας το κάθε άτομο διέρχεται μέσα από μια εκπαιδευτική «δοκιμασία» και αποκτάει την ικανότητα να κάνει συλλογισμούς. Αποκτά μια γενική καλλιέργεια, συμπληρώνει τις αρχές που απέκτησε από την οικογένειά του και διδάσκεται για τις ανώτερες αξίες που διέπουν την κοινωνία. Μαθαίνει το πώς, από κάποια δεδομένα μέσω συλλογισμών και με την εφαρμογή «τύπων» μπορεί να εξάγει συμπεράσματα που οδηγούν σε λύσεις. Μέσω της παιδείας δίνεται η ευκαιρία σε όποιον προσπαθεί, να αυτοπειθαρχεί και να συνδιαλέγεται με επιχειρήματα και τέλος με την παιδεία γνωρίζει τις αρχές που διέπουν τις διάφορες θεωρίες και την αλληλεπίδραση μεταξύ τους.

Το δεύτερο απαραίτητο στοιχείο που συμβάλλει στην επιτυχία ενός μάνατζερ, είναι η εμπειρία. Κι αυτό διότι χωρίς εμπειρία βρίσκεται κανείς διαρκώς μπροστά σε πρωτόγνωρες καταστάσεις, αντιμετωπίζει προβλήματα που δεν ξανασυνάντησε και συνεπώς η επίλυσή τους εμπεριέχει τον κίνδυνο της ελλιπούς εκτίμησης και εσφαλμένης ή ατελούς αντιμετώπισης.

Για ένα μάνατζερ χωρίς εμπειρίες σε κάποιο τομέα, κάθε ζήτημα που προκύπτει είναι πρωτοφανές, κάθε νέο πρόβλημα είναι άγνωστο και κάθε πρωτοεμφανιζόμενη ανεπιθύμητη κατάσταση εμπεριέχει τον κίνδυνο του ανεπιτυχούς σχεδιασμού για να ξεπεραστεί.

Διαθέτοντας κανείς εμπειρία στο πεδίο ευθύνης του, σημαίνει πως δοκιμάστηκε σε κάποιες δύσκολες επαγγελματικές συνθήκες και αντιμετώπισε (επιτυχώς ή όχι) αντιξοότητες που προέκυψαν. Έτσι, διαθέτει το προνόμιο να λαμβάνει σωστότερες αποφάσεις και να περιορίζει τον κίνδυνο λανθασμένης δράσης όταν ξανασυναντήσει παρόμοιες καταστάσεις. Ακόμη, έχοντας εμπειρία, ένας ηγέτης διακρίνεται από το πλεονέκτημα να μπορεί να αξιολογεί αυτά που του αναφέρουν οι συνεργάτες του και διαθέτει την δυνατότητα να τους ελέγχει αλλά το κυριότερο, είναι σε θέση να τους κατευθύνει.

Το άλλο αναγκαίο στοιχείο είναι η ικανότητα. Πολλές είναι οι περιπτώσεις ατόμων με τεράστια δεξαμενή γνώσης (θεωρητικής) και μακροχρόνια εμπειρία (προϋπηρεσία) σε ένα τομέα, χωρίς όμως ιδιαίτερη επιτυχία στη διαχείρισή του! Η ικανότητα στην διαχείριση πόρων (resources) είναι πολυσχιδής και έχει αρκετές συνιστώσες. Για μια επιτυχημένη ηγεσία, απαιτείται ικανότητα στη διοίκηση, την οργάνωση και τον σχεδιασμό (planning), ικανότητα στην διαχείριση ανθρώπων, ικανότητα στον εντοπισμό ευκαιριών και την διαπραγμάτευση, διορατικότητα και οξυδέρκεια, ικανότητα στην αντιμετώπιση κρίσεων, στην συνεργασία, στην αμοιβαιότητα, στην τήρηση χρονοδιαγραμμάτων, στην συμπεριφορά και παρακίνηση ανθρώπων και αρκετές άλλες.

Οι περισσότεροι γνωρίζουμε είναι σχεδόν βέβαιο, περιπτώσεις επιχειρηματιών ή/και ανώτερων στελεχών επιτυχημένων οργανισμών (θα έλεγα επί το πλείστον στον ιδιωτικό τομέα) που διέγραψαν μια άκρως επιτυχημένη και σε ορισμένες περιπτώσεις, εντυπωσιακή επαγγελματική πορεία παρότι υπολείπονταν σε τίτλους σπουδών και σε μακρόχρονη θεωρητική καλλιέργεια και διαπαιδαγώγηση. Υπερτερούσαν όμως σημαντικά στο εφόδιο της ικανότητας και των προσωπικών δεξιοτήτων.

Διακρίθηκαν έτσι για την εργατικότητά τους, την τόλμη τους, την διορατικότητα, την προσήλωσή τους στο όραμα που τους ενέπνευσε, την επιμονή και υπομονή τους στην επίτευξη των στόχων που έθεταν, την συμπεριφορά, την ευπροσηγορεία τους, την καλλιέργεια πνεύματος ομαδικότητας και αποδοτικού περιβάλλοντος εργασίας, την ικανότητα παρακίνησης (motivation) των συνεργατών τους, την διαρκή εξέλιξη της επιχείρησης που ηγούντο με την αφομοίωση σύγχρονων εργαλείων διοίκησης και λειτουργίας και αρκετές άλλες.

Έτσι, σαν ικανοί επιχειρηματικοί «διπλωμάτες», πέτυχαν αποτελέσματα, κατάφεραν επικερδείς συμφωνίες, ανέπτυξαν ρωμαλέες (robust) και εύρωστες επιχειρήσεις και διακρίθηκαν στο πεδίο της επιχειρηματικότητας ή/και της διαχείρισης πόρων.

Ορθώς αποκαλούν πολλοί τα τρία αυτά στοιχεία (παιδεία-εμπειρία-ικανότητα), ως το «τρίγωνο της επιτυχίας» σαν μέρος του γενικού «πρίσματος» του ανταγωνισμού. Συγκρίνοντας το με το γνωστό «τρίγωνο του ανταγωνισμού (ποιότητα-χρόνος-τιμή)» διαπιστώνει κανείς ομοιότητες.

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΑ

Αν όμως τα παραπάνω συμβαίνουν επί το πλείστον στον ιδιωτικό τομέα, κοινή διαπίστωση είναι πως δεν βρίσκουν συνήθως εφαρμογή στον δημόσιο. Αυτό που παρατηρείται κατά την τοποθέτηση προσώπων στις διοικήσεις των οργανισμών και επιχειρήσεων που ελέγχει το δημόσιο, είναι η ρηχή αξιολόγηση, κυρίως των θεωρητικών προσόντων όσων αξιολογούνται και ίσως μερικώς η εμπειρία τους σε συναφείς θέσεις.

Ο βαθμός «ικανότητας» στη διαχείριση πόρων και των πολύπλοκων υποθέσεων του οργανισμού/φορέα, ελάχιστα έως καθόλου λαμβάνεται υπόψη και “de facto” δεν αξιολογείται! Αυτό κατά τη γνώμη μας είναι ολέθριο, συνιστά λάθος και οδηγεί σε αποτυχία κάθε τέτοια πρακτική.

Πολλές οι περιπτώσεις προσώπων που επιλέχθηκαν και τοποθετήθηκαν στην ηγεσία μεγάλων οργανισμών και επιχειρήσεων του δημοσίου (κατά κόρον στις κρατικές αμυντικές βιομηχανίες), τα οποία διέθεταν βιογραφικά με πληθώρα τίτλων, συνωστισμό διατριβών και υπέρτατες εκπαιδεύσεις αλλά απέτυχαν ολοσχερώς στη διοίκηση (διαχείριση) και την επιτυχημένη πορεία αυτών. Μοιραία ακολούθησε η απογοήτευση, η διάψευση προσδοκιών και η κατακρήμνιση των οραμάτων των ενδιαφερομένων μερών.

Κι αυτό γιατί ? Διότι στην επιλογή των προσώπων αυτών, αγνοήθηκε να αξιολογηθεί μαζί με τα υπόλοιπα προσόντα και η ικανότητα που διαθέτουν στον τομέα που αναλαμβάνουν.

Όπως κανένα κράτος δεν θα αναθέσει κρίσιμες υποθέσεις του και «λεπτές» αποστολές σε μέτριους διπλωμάτες έτσι και κανένας ιδιώτης μέτοχος δεν θα εμπιστευόταν τη διοίκηση σημαντικών επιχειρήσεων σε μέτριους ή αμφίβολα ικανούς μάνατζερ – ηγέτες!

Αυτό συνέβη κατ’ επανάληψη μέχρι το εγγύς παρελθόν με την τοποθέτηση διοικήσεων στις παραπαίουσες ή έστω στάσιμες σήμερα κρατικές βιομηχανίες του αμυντικού τομέα της χώρας μας. Χωρίς αμφιβολία, τα περισσότερα πρόσωπα που τοποθετήθηκαν διαχρονικά στις ηγεσίες των οργανισμών αυτών διέθεταν επάρκεια σπουδών και τίτλων και σταδιοδρόμησαν για αρκετά χρόνια σε κάποιον τομέα, συναφή ή όχι.

Τα περισσότερα όμως υστερούσαν στην ικανότητα να διαχειριστούν αποτελεσματικά τον οργανισμό (επιχείρηση) που αναλάμβαναν διότι αφενός δεν είχαν παρόμοιες εμπειρίες, αγνοούσαν οικτρά το ειδικό επιχειρηματικό του περιβάλλον και κυρίως δεν διέθεταν τις αναγκαίες ικανότητες να τον «διοικήσουν» αποτελεσματικά και να επιφέρουν τα αποτελέσματα που σχεδιάστηκαν και αναμένονταν.

Δύσκολα θα επικρίνει κανείς πρόσωπα που δέχτηκαν να αναλάβουν την ηγεσία κρίσιμων και πολύπλοκων οργανισμών, καθόσον η προσωπική φιλοδοξία του καθενός είναι θεμιτή και αποδεκτή.

Οι γνωρίζοντες όμως, ασκούν την κριτική τους σε αυτούς που πήραν την απόφαση και τοποθέτησαν αναρμόζωντα πρόσωπα σε τόσο σημαντικές θέσεις. Οι αποφασίζοντες (μέτοχοι) δέχονται ακόμη επικρίσεις διότι συστηματικά απέφευγαν να θέσουν συγκεκριμένους χρονικά ποσοτικούς και ποιοτικούς στόχους στους τοποθετημένους επικεφαλής των κρατικών οργανισμών και το κυριότερο δεν προχώρησαν σε ενέργειες όταν διαπίστωναν το έλλειμμα ικανής διοίκησης/διαχείρισης που εφάρμοζαν.

Έτσι, η αποτυχημένη πολύχρονη αυτή «φόρμουλα» που ακολουθήθηκε διαχρονικά από τους περισσότερους μετόχους των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών οδήγησε στα σημερινά αδιέξοδα των επιχειρήσεων αυτών και την σχεδόν σταδιακή τους απαξίωση.

Θέλουμε να ελπίζουμε πως οι σημερινοί μέτοχοι των κρατικών αμυντικών βιομηχανιών που απέμειναν, ενήργησαν με περισσότερο ορθολογισμό, απαίτησαν τεκμήρια ικανότητας, απέφυγαν την αποτυχημένη φόρμουλα των προκατόχων τους και έκαναν επιλογές που, αν δεν ταυτίζονται τουλάχιστον πλησιάζουν τα κριτήρια επιλογής διοικήσεων από τους ιδιώτες επιχειρηματίες.

Υπό αυτό το «πρίσμα» οι προσδοκίες είναι αισιόδοξες, άλλως, το μέλλον των κρατικών αυτών βιομηχανιών είναι επισφαλές και η επιχειρησιακή τους αυτοτέλεια θα εξακολουθήσει κλονισμένη, κάτι που όλοι, όσοι ενδιαφέρονται το απεύχονται.

*Αεροναυπηγός, Πρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky / India

Πηγή: Λίμπεραλ

σχετικά άρθρα